“Ser competentes no es lo mismo que ser competitivos”
Pilares de un despacho competitivo en la era de la digitalización
"En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe"
Eric Hofler
¿Qué es un abogado?
Esta es una de las definiciones que podemos encontrar en Google:
"La palabra abogado proviene del latín advocātus. Un abogado es un doctor o licenciado en derecho que se encarga de la defensa y la dirección de las partes involucradas en procesos judiciales o administrativos. También puede brindar asesoramiento y consejo jurídico."
1. Definir un modelo de negocio
¿Cuál es tu valor añadido como profesional de la abogacía?
¿Por qué un cliente tendría que contratar a tu despacho antes que al de otro?
¿Cómo transmites al cliente que eres un profesional innovador?
Algunos testimonios:
No existen modelos de negocio estrella.
Nos encontramos con despachos grandes, medianos y pequeños.
- Los generalistas y lo que lo son de especialización, y dentro de éstos, los despachos boutique, que están super especializados.
- Se puede trabajar de manera individual, en colaboración con otros despachos o con compañeros expertos en determinada materia. Este último caso se da, por ejemplo, cuando prestamos servicios sobre una materia que no dominamos y nos llevaría de masiado tiempo prepararnos el asunto. No seríamos rentables si no llegamos a un acuerdo de colaboración.
- También podemos considerar distintos tipos de despachos en función de su orientación al mercado, como puede ser los despachos low cost. Low cost no significa necesariamente guerra de precios, significa y debería significar que puedes hacer más rentable tu negocio, por ejemplo utilizando determinada tecnología que te permita obtener mayor beneficio, sin que por ese motivo tengas que reducir los precios.
- Otra manera low cost es trabajando en los espacios de tus clientes, sin tener que mantener a la vez tu propio despacho. En este caso disminuyes gastos, pero no por ello necesariamente tienes que reducir el precio del servicio que prestas. Low cost también lo es ante una gestión de procesos y recursos de manera eficiente, que nos lleva a una consecuente rentabilidad.
- Finalmente será el modelo de negocio el que defina la estrategia a seguir.
Modelo de negocio GROW
G | Goal (Objetivos)
El primer paso que debemos dar es definir los objetivos.
Es cierto que muchas veces no alcanzamos los objetivos que nos hemos propuesto, pero esto se debe simplemente a que no los hemos formulado correctamente.
La clave está en fijar los objetivos de manera inteligente, para ello podemos utilizar la técnica SMART.
Es decir, que cada uno de los objetivos sea:
Específico: El objetivo debe ser lo más concreto posible. Cualquier persona que sepa tu objetivo debe saber qué es exactamente lo que pretendes hacer y cómo.
Medible: El objetivo ha de ser una meta cuantificable. En algunos casos es complicado pero debe poder ser medible para que podamos analizar nuestras estrategias.
- Alcanzable: El objetivo debe ser ambicioso, un reto para nosotros, pero Hay que dar la posibilidad de reajustar los objetivos si hay cambios en el entorno.
- Realista: Debemos tener objetivos dentro de nuestras posibilidades (tanto por nuestros recursos disponibles, como por nuestra motivación por lograr dicho objetivo).
- Definido en el Tiempo: Hay que tener establecido una línea temporal, cada objetivo debe estar definido en el tiempo, ya que nos ayudara a marcar las distintas etapas que nos permitirán llegar a la meta
R | Realty (Análisis interno y externo)
Podemos utilizar la metodología DAFO para el estudio de la situación del despacho, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) con el fin de planear una estrategia de futuro, en base a las siguientes cuestiones:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
¿Cómo se puede detener cada amenaza?
O | Options (Valor añadido)
El valor añadido, lo podemos configurar de una manera básica en torno a estas dos preguntas:
¿Qué gana el cliente con nosotros?
¿Qué dolor le voy a quitar al cliente?
W | Will (El ABC del ciente)
Consiste en enfocar la profesión al cliente, siendo básico dotarle constantemente de certidumbre.
2. Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento, también conocido como KM, es el proceso mediante el cual transferimos conocimientos y/o experiencias de una persona o grupo de personas a otras que son pertenecientes a la misma empresa. Es un método de gestión empresarial que puede resumirse en:
información + gestión de recursos humanos.
No es ni más ni menos que la necesidad que tienen actualmente las organizaciones, y también los despachos, de documentar y reproducir el aprendizaje y las experiencias obtenidas con el paso del tiempo.
La gestión del conocimiento se establece tanto en relación a los recursos de los que disponemos, como en relación a la gestión que hacemos de ellos.
En gestión del conocimiento hablamos de dos términos:
- Codificación, referido a la sistematización de documentos (modelos de contabilidad, ..)
- Personalización, como el conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el Para una adecuada gestión del conocimiento, el knowhow debe estar recogido de manera independiente a la persona.
A la gestión del conocimiento le es aplicable la Ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, que establece de forma general y para un amplio número de fenómenos, que aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.
La ley de Pareto es de gran utilidad para la gestión empresarial, puesto que identificando el factor que produzca el 20%, y el factor concreto que produzca el 80% que queremos controlar, será posible conocer dónde es más rentable hacer esfuerzos extras para conseguir un mejor resultado.
Así, si tenemos estándares, el 20% del trabajo lo realizaremos con personas, y el 80% del trabajo se podrá realizar tecnológicamente.
No obstante para cuestiones o asuntos no estándares, el 80% del trabajo lo realizaremos los profesionales, y el 20% lo realizará la tecnología.
3. Innovación
La innovación en nuestros despachos es la actividad que supone el lanzamiento al mercado de nuevos servicios o la transformación de procesos tales como la gestión o la comunicación, respondiendo a acciones programadas, planificadas y no esporádicas.
Nos podemos encontrar con una innovación:
- Continua, en la que el mercado va marcando la pauta.
- Puntual, cuando los clientes la demandan.
- Oculta, cuando la realizamos de manera inconsciente.
- Gestionada, como parte de la estrategia.
La clave del éxito en innovación está en adelantarnos a las necesidades de los clientes y del mercado, con una actitud proactiva y no reactiva.
Como paso previo indispensable tendremos que definir si lo que hacemos es o no innovador, tomando como referencia lo que hacen otros despachos, para ofrecer un valor añadido con propuestas diferentes y de calidad.
4. Gestión del tiempo
“Lo que es importante es rara vez urgente y lo urgente es rara vez importante"Eisenhower
Uno de los activos más importantes de nuestro despacho es nuestro tiempo.
| La fórmula del tiempo
Lo importante y lo urgente:
Para poder saber si una tarea es urgente podemos utilizar esta fórmula:
Urgencia = Tiempo que consume la tarea / Tiempo restante hasta la fecha límite
- Si el resultado es 0, no es urgente ni lo será.
- Si es 1, es muy urgente.
- Si es más 1, sólo es urgente.
- Si es menos de, 1 se trata de una tarea imposible para la que necesitarías más tiempo del que dispones.
l El cuadrante del tiempo
Un cuadrante del tiempo nos ayuda a gestionar nuestro tiempo. Los parámetros son:
Lo importante · Lo no importante · Lo urgente · Lo no urgente
Reflexiona a qué cuadrante dedicas más tiempo en tu despacho y qué tareas podrías desempeñar de forma excelente para ser mucho más eficiente. La gestión y planificación de nuestro tiempo está en nuestras manos.
5. Gestión interna y liderazgo
La estructura de trabajo jerarquizada ya solo es válida para estandarizables. El trabajo en equipos y por proyectos es la metodología de trabajo del 'Legal project management'.
El LPM es una herramienta de planificación, buena para los despachos y para los clientes, porque permite predecir las acciones, mejora notablemente la comunicación con el cliente y permite a los despachos mejorar continuamente sus procesos de trabajo.
El trabajo de los abogados ha tenido tradicionalmente un carácter muy artesanal e individualista, en el que las habilidades y dedicación del letrado eran la base de la satisfacción del cliente. Sin embargo la dinámica actual requiere desarrollar habilidades de liderazgo para verterlas en una manera de trabajar en la que cada procedimiento se configura como un proyecto, en el que se participa en equipo, y con los otros profesionales intervinientes. Y habilidades directivas por áreas encaminadas a la planificación, coordinación y control de los equipos y de los proyectos.
Conclusión
Una vez abordados los cinco pilares para un despacho competitivo propuestos por Sara Molina, solo nos queda reflexionar sobre la primera observación planteada:
Somos profesionales competentes, seguro que sí, pero...
¿Somos profesionales competitivos?
Fuente: Charla impartida por Sara Molina en el marco
del 12º Congreso de la Abogacía Española. ICA Málaga